为大家加深对ISO20000管理体系标准的理解（jiě），是大（dà）家能够（gòu）更为顺利的推行ISO20000管理体系，现向（xiàng）大家详细介绍一下该体系（xì）的管理要点。

管（guǎn）理职责 

ISO 20000服务（wù）质量管理（lǐ）体系（xì）主（zhǔ）要是（shì）通过（guò）十三个管理流程，来控制IT服务中的方方面面。而这（zhè）十三个（gè）管理流程（chéng），需（xū）要（yào）一个统一的管理机构来进（jìn）行整体的协（xié）调和管理，以保证流程相互之（zhī）间能够无缝对接，真（zhēn）正达到体系化的要求（qiú）。

为了确保（bǎo）整个（gè）IT服（fú）务管理体系（xì）能够提供有效（xiào）的服务管理能力，并（bìng）开展组织业务以满足客户的（de）要求，IT部门应该指（zhǐ）定一名高等级的负责人来担任质量（liàng）经理，对整个服务（wù）管理体系负责。该高ji责任人应该被授权可以调（diào）动任何必要（yào）的项目资源，并得到制定政策（cè）和改进（jìn）策略的决策组织的支持。除（chú）此之外，每一（yī）个管理（lǐ）流程都需要指定（dìng）一（yī）名流程经理，以对该（gāi）管理流程负责。流程经理还可以指（zhǐ）定若干流程协调人，支持并（bìng）配（pèi）合其工作的开展。

能力、意识和培训（xùn） 
 概述 

任何工作的开展（zhǎn）都离不开训练有素（sù）的员工，IT服务管理中每一个员（yuán）工都应该具备一定的工作能力，这种工作能力由（yóu）符（fú）合要求的教育、培训、技（jì）术（shù）和经（jīng）验所（suǒ）支持。

较高（gāo）管理者应该定（dìng）义所有员工的角色和职责，并确保其拥有履行这些角色和（hé）职责所需的能力。除此（cǐ）之外，为了确保（bǎo）他们能够有效（xiào）履行他们的角色，还需要（yào）定期评（píng）估并管理员（yuán）工的（de）工作能力和培训需求，并（bìng）确保（bǎo）所有员（yuán）工认识到所从事活动的相关性（xìng）和重（chóng）要（yào）性，以（yǐ）及如何为实（shí）现服务（wù）管理目标做出贡献。

人（rén）力（lì）资源（yuán）管理 

人力资源管理通过（guò）对组（zǔ）织中每个服务提供者的（de）人力资（zī）本进行有效管理，形成高（gāo）绩效（xiào）工作系统的基础。在组织中，技术能力、组织架构、人员（yuán）和（hé）系（xì）统共同发挥功效，使企业获得（dé）竞争的（de）优势。人力资（zī）源管理是一个很大的研（yán）究课题，以下仅从ISO 20000质量服务管理体系（xì）的角度着手，来阐述ISO 20000体系下（xià）的人力（lì）资源管理所需要关注的（de）几个（gè）方面（miàn）。

1. 工作分（fèn）析

为实现高质量的（de）绩效（xiào）、提供高水平的服务（wù），组（zǔ）织须了解服务提供者（zhě）的工作要求及人（rén）员，并进（jìn）行匹配。这就需要（yào）工作分析从而（ér）获得此项工作的内容信息。开展工作分析（xī）将为人力资源的相关活动如人（rén）员安排、招（zhāo）募、甄选、培训、绩效（xiào）评估等提（tí）供重要信息（xī）。

在（zài）本书（shū）第（dì）二部分认证准备中已经介绍了（le）“人员角色和职责列表（biǎo）”(简称R&R表，参见表2)，可以对工作进行分解并（bìng）填（tián）入相应人（rén）员。以更清晰的视（shì）角了解组织内（nèi）部现有人员安排。

一份质优又（yòu）全的R&R表，可（kě）了解组织是（shì）否（fǒu）在工（gōng）作安排上均（jun1）匀工作（zuò）项，是否需要调整相（xiàng）应岗（gǎng）位职（zhí）责及（jí）说明书，是否需要配（pèi）备更多的人力于（yú）某（mǒu）项工作，是否在人（rén）员（yuán）安排上完成备份策略等等问题。甚至可以说，人力资源管理所进（jìn）行的（de）一切工作计划都应该（gāi）基于工作分析得到的结果来开展。

R&R表整理完成后（hòu），应（yīng）该公布给（gěi）所（suǒ）有员工（gōng）知晓，并（bìng）由指定人员（yuán）定期进行更新。通过对R&R表的认知，使得员（yuán）工能（néng）正确的意识到他们自己在整个组织中（zhōng）的位置和重要性。

2. 征召新（xīn）员工（gōng）

虽然招募新的员工过程（chéng）相对较慢，并将产生招募及培训成本，但相对于即（jí）将或长期必然出现的（de）人力资源短缺问题，招募（mù）新员工也（yě）是一项较为（wéi）常用的解决方案。

新员工的甄选过程中一定要确认（rèn）所测试的能力（lì）是否与服务管理（lǐ）的目标一致，或者缺（quē）乏这些能力会（huì）对服务（wù）管理（lǐ）目标造成何（hé）种危（wēi）害，以确保新员工甄选做出（chū）正确的决策。

面试作为组织在甄（zhēn）选过程中较为（wéi）常用的一（yī）种方式（shì），有（yǒu）助于使组（zǔ）织了解职位申请人是否真正具备组织需要的素质，如专业技术能（néng）力、沟（gōu）通技（jì）巧和人际交往能力。同时也可让职位申请人充分展示自（zì）身（shēn）的个性特点。但只有以组织需要（yào）的专业（yè）素养和工作（zuò）技能（néng）为中心的面（miàn）试（shì）才（cái）是可靠有效（xiào）的。

招募新员工的之后（hòu）步骤就（jiù）是决策，这（zhè）不仅仅是简单的领导较喜（xǐ）欢谁，或谁愿（yuàn）意接受较（jiào）低的工作条件（jiàn）的事情（qíng），而是针对职位的（de）描述、服务管理目标（biāo）和整个服务质量（liàng）目标（biāo）检（jiǎn）查职位申请人的合适程度（dù），确定申请（qǐng）人的特长、弱点和（hé）潜在能力（lì）。

3. 员工开发（fā）

员（yuán）工开发（fā）是以（yǐ）未来为（wéi）导向的，开发意味着学习，但又区（qū）别（bié）于（yú）培训。培训（xùn）的（de）着（zhe）眼（yǎn）点在于现在，以满足当前工作为目标。而开发则是为将来可能的工作变化做好准备。

工作体验（yàn）能使员工面对新的挑战来拓展自身技能（néng）。工（gōng）作体验（yàn）的方（fāng）法有工作扩大化、岗（gǎng）位交流、工（gōng）作调（diào）动、暂时安（ān）排至其（qí）他组（zǔ）织（zhī）工作等。但是作为工作体验的效果，则需要（yào）取决于员工如何看待组织的安（ān）排（pái）。是将此视为挑战和开（kāi）发（fā）的过程，还是（shì）作为工作的压力和包袱。员工的（de）开发（fā）如果能（néng）成（chéng）为职业生（shēng）涯系统的一部分，则（zé）将大大提高（gāo）员（yuán）工（gōng）开发的效果及效（xiào）率，也能较大（dà）程（chéng）度（dù）的满足组织的需要。

4. 绩（jì）效管理

绩（jì）效（xiào）管理的目标在于提（tí）高IT服务（wù）质量，达到组（zǔ）织的（de）效率，以实（shí）现组织的战略目标。绩（jì）效考核不仅（jǐn）为管（guǎn）理者提供员（yuán）工有（yǒu）关工资、福（fú）利（lì）等发放的依据，更为（wéi）其（qí）他人（rén）力资源（yuán）管理行为提供（gòng）决策支持（chí）。绩（jì）效管理通过设立（lì）科学合（hé）理的绩效（xiào）目（mù）标，为员工指明绩效努力的方向。管理人员（yuán）也通（tōng）过绩效管理过程来确保员工的主要活（huó）动的主要成果是有利于组织实现组织目标（biāo）的。绩效管理系统也将（jiāng）作（zuò）为员工知识和技能开发的（de）基础。

绩（jì）效管理（lǐ）目标的设置可以（yǐ）与运营级别（bié）协议OLA相（xiàng）结（jié）合。通过服务级别协议（yì）SLA的（de）签订，组织会与客户确（què）定（dìng）相应的服务级（jí）别指标。运营（yíng）级别协议（yì）OLA会将该指标进行拆分，并相应（yīng）制定出整个支持链中每个环节的具体目（mù）标。而这些具体目标，就可以作为员工的绩效管理目标之一。这样，可以保证员工（gōng）将整个组织（zhī）的服务目标与个人工（gōng）作绩效相（xiàng）结合（hé），进一步加强员工的（de）服务意识。(关于SLA和OLA的相（xiàng）关知识，本书将在后面的章节中详细介绍（shào），此处不（bú）再赘（zhuì）述（shù）)